我不是專家，我不會套公式，所以這專欄不叫絕對管理，因為管理因人而異，有時靠直覺或感覺，有點危險，所以不要太覺得自己是對的，所以我稱這專欄叫【管理沒覺對】，說到底你最後是在管理你自己，最後你面對挑戰還是你自己。
風雲起有以下問題，考驗大家的管理神經：
（一）有一個資深的員工，他該做的事沒做，導致公司受到損失，你是他的直屬主管，你會怎麼做？
請選擇：
１．懲處他，召告天下，殺雞儆猴。
２．私下溝通，讓他知道錯了，以後不會再犯了，並請他當眾說明原委，報告悔過，並積極改善。
３．當責，自己先處分自己，再把錯誤糾出，一起解決。
４．無法做決定。
（二）新任主管，接手一家很爛的單位，你接下來會怎麼做？
請選擇：
１．上任立馬大刀闊斧，把組織給的期望，一天當二天用，全力以赴，讓單位人員知道你是救世主，動真格。
２．跟你的大老闆詢問該單位的狀況，對症下藥，讓單位開始忙碌起來，先從點再到線再到面的突破改進。
３．跟你接手的單位夥伴個別面談，從中找到該單位的問題，找到病因，先刪除它。
４．什麼正事都先不做，跟夥伴一起把最基本的事做好，什麼都一起做。
你還記得自己手上的答案嗎？
我這邊整理２個歐巴給我的回饋，非常感謝他們的主動參與：
歐巴江：第一題我會看這個人有沒有要繼續共事的可能性，如果有就選當責，自己先處分自己，再把錯誤糾出，一起解決，如果沒有就選懲處他，召告天下，殺雞儆猴。第二題選什麼正事都先不做，跟夥伴一起把最基本的事做好，什麼都一起做，一開始怕多說多做多錯，先隱忍觀察，陪著走跳革命情感，謀定後動再逐一處理各個擊破。
歐巴徐：第一題選當責，自己先處分自己，再把錯誤糾出，一起解決。第二題答案則複選跟你的大老闆詢問該單位的狀況，對症下藥，讓單位開始忙碌起來，先從點再到線再到面的突破改進，以及跟你接手的單位夥伴個別面談，從中找到該單位的問題，找到病因，先刪除它。但若怕員工流於抱怨，我會覺得跟你接手的單位夥伴個別面談，從中找到該單位的問題，找到病因，先刪除它，可能比較重要。
答案在哪？在題目中，這二個題目的給我們什麼線索？你能決策的線索？而這是關乎人的問題，所以有關人的線索有哪些？（線索用綠底）
（一）有一個資深的員工，他該做的事沒做，導致公司受到損失，你是他的直屬主管，你會怎麼做？
（二）新任主管，接手一家很爛的單位，你接下來會怎麼做？
資深的員工：請問你對資深員工有什麼看法呢？有刻板印象資深員工是意願出了問題，不是能力嗎？這資深員工你真的了解他嗎？......
該做的事沒做：該做的事沒做，請問是什麼事？是他能自己做決定的事，還事要經過其他人才能決定做的事？......
新任主管：請問這主管是這單位起來的人嗎？他對這方面業務是否純熟？他了解這團隊組織的運作嗎？......
很爛的單位:這單位有多爛?哪裡爛?......
我們人本來就習慣簡化跟分類，因為大腦吸收太多東西會很難判斷，會佔大部分的時間去思考也沒效率，但決策若也如此，風險自然就升高。風險之所以會存在，是因為重要的線索即使出現在我們面前，也很可能跟我們習慣經驗或甚至文化的不同，而自動省略或被歸錯位置。題目本身有錯嗎？題目有誤導大家的判斷嗎？這就是決策的日常，我們所聞所見就是如此，所以我們在決策前要取得更多的資料，讓他變成有用的資訊，再來做決定才不會受制於絕對和覺對。
我得說，在我們決定要用什麼答案時，其時我們腦中早就有，資深員工啦～很爛的單位啦～新手主管不太懂啦～等等內容在心中鬼叫，也就是我們已經設定好了情境，甚至故事都有了，我們才能找出答案，但偏偏我們要決策時，人家給的線索也許更少，所以我們就得編更多的故事嗎？那我們又要怎麼辦呢？
歐巴江跟歐巴徐的答案如何？
我認為關鍵就在決策成本的風險，高或低。
第一題，我會給４．無法做決定。
第二題，我會給４．什麼正事都先不做，跟夥伴一起把最基本的事做好，什麼都一起做。
因為當沒有把握選擇最佳答案時，也許選擇先不出錯才是穩定組織運作最好的方式。當然第一題無法做決定，不是推卸責任，反之，則是更用心的去找能夠幫助做決策的內容才是更負責任，不是嗎？
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